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破局：分类分级推进标准化建设，做好服务提高效益
转变服务理念，调整经营策略，优化价值体现 物业管理行业高质量发展的核心逻辑在于以高品质服务为基础，实现项目高质量运营，而项目的高质量运营体现为企业好服务与好效益齐头并进、同频共振。但是，高品质服务往往需要企业更高的运营成本投入，这势必影响到项目和企业的经营利润。因此，如何破解企业运营成本投入和经营绩效之间的潜在矛盾，让好服务与好效益形成正向循环，而非此消彼长的零和游戏，成为行业实现高质量发展的破题关键。
1.从“提供服务”到“设计服务”
物业企业提升服务质量，不能仅盯着合同要约内容“机械式”、“填鸭式”的提供服务，而要从被动“提供服务”向主动“设计服务”转变。当前市场环境下，缺少创新的服务和失去品质的服务一样，注定没有生命力，标杆物业企业正在尝试变被动为主动，在为客户提供服务的过程中，对服务内容进行精细化设计，此举不但能够优化客户对物业服务的体验，而且可以将企业的增值服务悄无声息地植入其中，进而增加企业经营收入。高品质服务通常需要企业的精心设计。标杆企业围绕客户住房全生命周期，以客户购房、装修、入住、居住房屋的体验时间轴为依据，将多场景、碎片化的物业服务内容和增值服务需求，从头至尾全部纳入服务设计的变量因素进行思考，深入理解客户整个居住旅程，并从中不断挖掘超预期的物业服务内容和高增长的增值业务机会点，做出相应的针对性设计。
2.从“一刀切”到“差异化”
企业在追求效率和效益过程中，大概率会对物业项目的运营情况采取标准化考核办法，而这很可能会导致企业无视具体项目的天生禀赋，进而出现“一刀切”问题。因此，物业企业在项目运营和考核中应采取“差异化”策略，根据项目本身属性不同，对项目进行分类，使得不同类型的项目给企业带来不同价值。例如，核心城市的重点项目，虽然数量占比较低，但由于项目高端、收费高，可将其作为企业“旗舰型”项目，通过高投入，打造服务标杆，为企业带来品牌价值；而对于本身条件较差、收费较低的普通项目，其利润空间、品牌价值均有限，可作为“规模型”项目来扩大企业增值业务的客群规模、摊薄企业整体运营成本；而对于项目体量大、收费中等的项目，成本可控性强，可作为“利润型”项目当作公司核心的利润来源。
3.从“质价脱离”到“质价相符”再到“优质优价”
国内物业企业的诞生，大多脱胎于上游房地产开发企业，作为开发集团的一个附属部门或子公司，企业的价值定位是开发企业的售后服务保障组织，核心业务是承接关联开发商的交付项目，在此过程中，要极力维护地产集团品牌口碑，促进开发企业的房产销售，彼时，高客户满意度是地产集团对物业企业考核的首要指标。而随着房地产的深度调整，行业进入存量运营时代，物业企业对集团的财务贡献加大，与此同时，开发商资金日趋紧张，部分开发企业对物业企业“输血”变“吸血”，要扭转这种被动局面，物业企业寻求独立发展、追求更合理的利润成为必然。因此，回归价值逻辑，构建“质价相符”产品服务体系成为众多标杆物业企业优选之道。
梳理服务体系，构建产品标准，落实品质服务 物业企业加快构建分级服务体系，对于提升服务品质和效率、优化资源配置和成本结构、增强市场竞争力和品牌影响力具有重要意义。通过科学划分产品层级，制定差异化服务策略和标准，可以更好地满足客户需求，提升客户满意度和忠诚度，进而推动行业的整体升级。标杆企业在引领行业构建分级服务体系过程中，从服务设计到试点先行，再到项目推广及品牌建设，已经形成了较为清晰的路径和落地方案。实践证明：科学的服务分级体系能够帮助企业兼顾经营效益与品质建设，实现高质量发展。
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